阿米巴經營所實施的是一種企業內部定價制，運行的是一種企業內部市場機制，因此企業內部的各個阿米巴經營體之間所存在的相互關系其實是通過價格關系來銜接的，是一種買賣關系，是相互平等的，甚至在相互關系之后更傾向于一種交易關系后者的買方市場地位，也就是說買賣雙方在關系上面是后端權力、買方權力更大一些。這與市場價格向企業內部倒推的邏輯鏈條有關，動力來源于外部市場。價格鏈條越接近市場則話語權越大。然而管理指令制所定義的業務鏈邏輯則一般是前端的權力比較大，因為前端是由老板頒布的命令所驅動的，老板讓業務鏈的前端先開始生產、設計或者采購，企業內部業務鏈的下家就不敢不接手。如果不接手，就是違背老板的意志，那么你還想在這個企業里面干下去嗎?恐怕就該卷鋪蓋走人了吧!這也就是說在有老板意志所主導的企業里面，業務鏈條距離老板越近則話語權越大。

那么在指令性結構里面又是如何評價某一個工作環節的業績表現呢?這不是通過前后環節的價格、定價或者買賣關系來決定的。業務鏈的下家說了不算，但是往往業務鏈的上家也說了不算。那么員工工作成果到底是誰說了算呢?其實還得是企業的老板，或者管理的領導說了算。領導又是如何說了算的呢?這里就出現了一個似乎比較科學的方法，不是通過老板、領導拍大腿憑感覺說了算，而是通過績效考核體系、通過一個打分評價體系說了算。

 

績效考核制或者評價打分法可以看做是目標指令分解制、費用預算管理制的一種必然的延續結果。目標指令分解可以看做是起點，費用預算管理控制是中間過程，而績效考核、評價打分則可以看做是結果、終點。其實無論是嚴格的績效考核還是相對軟性一些的評價打分法，所反映的仍然是管理者不放心的心態，總是假設有一個高高在上的管理者站在那里去評判他人的工作業績。這種方法也恰恰讓企業員工們感覺到自己始終是不被人信任的打工者而已。記得日本崛口先生與陽光100進行阿米巴交流的時候說過一句令人極其震撼的話：“一個員工作為一個打工者或是作為經營者、企業伙伴所表現出來的那種能量爆發的差別是你根本無法想象的。”