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阿米巴案例分析,航空業如何做阿米巴

作者:旌華阿米巴2020-12-08
現代管理學之父彼得·德魯克認為:“當今企業之間的競爭,不是產品之間的競爭,而是管理模式之間的競爭”。為了永葆航天企業創新活力、基業長青,順利向 “第二曲線” 轉變,航天企業通過良好的企業文化和經營體制創新,實現員工從 “要我干” 轉變為 “我要干” , 在管理模式上尋求變革,實現管理突破。構建正向經營文化哲學、價值導向自適應組織、量化分權精細分配三大核心要素,充分調動和激發組織和個人的積極性和內在活力,最終提升企業生命力、創造力和競爭力。筆者首先簡要介紹了日本阿米巴經營模式,其次對本土化實施的差異進行了對比分析,最后對航天企業導入阿米巴模式進行了優劣勢分析,并提出了航天式阿米巴經營改革的設想。

一、阿米巴經營模式
阿米巴經營模式是日本著名企業家、“經營四圣” 之一的稻盛和夫創建的經營模式。稻盛和夫在 25 年間創立的 2 家企業——京都陶瓷株式會社和日本 KDDI電信公司均成功躋身世界 500強,尤其是前者書寫了 50 余年持續盈利、經濟危機中逆勢而上的經營神話,這均是阿米巴模式創造的奇跡。2010 年 2 月,稻盛和夫臨危受命,接手破產重組的日本航空公司,主要舉措是植入阿米巴經營哲學、導入經營會計、建立適合日本航空公司特點的阿米巴經營體制,2012 年 3 月公司華麗轉身,營業利潤率從 -17%躍升至 17%,勇奪全球航空業的利潤桂冠,并在 2012 年 9 月實現了公司的重新上市。

二、本土化實施差異
阿米巴經營模式是實現組織效率和個人效率協同的優良模式。在日本具有較強的生命力,但在中國完全照搬阿米巴模式開展本土化實施是行不通的,究其原因主要是兩國在文化價值、阿米巴經營模式是實現組織效率和個人效率協同的優良模式。在日本具有較強的生命力,但在中國完全照搬阿米巴模式開展本土化實施是行不通的,究其原因主要是兩國在文化價值、發展階段、管理模式、員工特點等方面的差異造成的。

1.文化價值差異
日本信奉神靈,價值取向直接影響行為習慣,中國人自我意識較強,單打獨斗能力突出;日本自然災害頻繁造就了強烈的危機意識和憂患意識,中國儒家中庸思想深入人心;日本企業的員工在工作上崇尚 “自始至終”,跳槽極為罕見,中國企業員工跳槽成本低,人才流動性大,員工對企業的忠誠度相對較低。

2.發展階段差異
日本屬于發達國家,經濟平穩,人口老齡化程度高,平均受教育水平高,重在節流;中國屬于發展中國家,經濟高速發展,人口紅利突出。中國企業發展基礎較弱,建制和完善勢在必行,且現代企業治理能力在不斷增強。

3.管理模式差異
稻盛和夫的經營模式是一種強調全員深度參與經營的模式,每一位員工都在 “利他” 的基礎上追求單位時間附加價值的持續提升,但是企業員工績效與個人所創造的附加價值未密切關聯。中國的管理模式結合了傳統中國文化和西方歐美方式,強調個人業績,倡導按勞分配,員工崇尚多勞多得。

4.員工特點差異
日本社會貧富差距不大,是典型的紡錐形社會,員工以企業為家,對工作有畢生追求,對物質和精神獎勵同等重視。中國社會軟實力亟待提高,員工對物質的訴求較高。

三、關于航天企業經營改革的思考
中國航天企業經過了 60 余年的發展,已走過了創業期和快速成長期,逐步向成熟期邁進,企業經營邊際價值在逐步減少,急需實現跨越 “S 型曲線” 的第二次增長。面對國有企業全面深化改革的浪潮,筆者認為阿米巴經驗模式是值得航天企業借鑒導入的可選方案,需要對導入優劣勢進行分析并提出符合航天企業特點的改革方案。

1.優劣勢分析
文化哲學方面。航天企業擁有以航天 “三大精神” 為代表的文化內涵,具備導入阿米巴經營模式的哲學基礎。但是其時代性和可操作性不強,加之航天企業規模龐大,不同層級、不同類型、不同特點的部門單位較多,受到外部環境和文化沖擊的程度各不相同,辯證統一的特色文化哲學仍在涵養和凝聚中。

組織機構方面。傳統的航天企業組織機構一般采用金字塔或混合式行政組織架構,發揮了 “集中力量辦大事” 的強大作用。但是其在適應日益復雜的外部環境和競爭形勢下進行企業升級、轉型、擴張、裂變時矛盾重重,在應對 “航天強國” 建設、“三高” 發展等時代要求時后勁不足,存在權力過于集中、發展路徑依賴、組織肥胖疲勞、管理水平不高、信息化不健全等問題。一些航天企業在深化改革的推進過程中試點采用了事業部制,但是存在授權不充分、責權利不統一、利益多元化沖突嚴重、考核激勵不精細等問題,關鍵是未能實現 “從交付到交易” 的真正轉變,無法徹底獲取阿米巴經營模式的核心優勢和成長動力。

員工特點方面。航天企業員工教育水平和人員素質普遍較高,眼界格局不斷提升,專業技術能力深度和廣度兼具,從某種意義上來說已經超過了日本企業,且航天企業亦如同日本企業般不會隨便開除員工,這些相似點都給航天企業導入阿米巴經營模式提供了人才保障。但是航天員工的經濟學基礎薄弱,對人均勞動生產率等指標不敏感。新時代航天員工自我實現欲望強烈,渴 望 “創 客” 般價值實現,加之商業航天產業的大力發展沖擊,均給航天企業人才的穩定性和持續性帶來了極大的不確定性。

2.幾點設想
以阿米巴經營模式為內核,結合中國文化、航天企業特點,構建航天正向哲學、員工自主經營倒三角組織、價值核算經營會計機制,并將內核外拓和精進,可使阿米巴經營模式在中國航天企業中發揮更大的效用。

一是重塑中國航天精神,構筑正向經營哲學。面對當今世界“百年未有之大變局”,需要探尋航天 “三大精神” 新時代內涵,并提煉升華至哲學高度,再逐層分解細化至微觀層面,作為規范和指導航天人一切言行的根本。航天企業正向經營哲學亦須體現民族精神、時代精神和航天特色,兼具普遍性和高標準要求,堅持守正和創新結合,不忘 “根” 與 “魂”,且在簡樸性、實踐性、道德性和辯證性等方面精雕細琢,使其成為切實推動航天企業全面深化改革的文化基礎和精神支撐。

構筑航天企業正向經營哲學應以共同價值觀為核心,滿足人本導向、價值導向、社會導向、道德導向等特征。在改革發展過程中,航天企業要通過體制機制革新探索,與員工身心融合,從利益共同體升華至事業共同體,最終構建成命運共同體。

二是組織扁平化、平臺化,員工自主經營管理。新型的航天企業組織架構,應在逐步被改寫的商業底層邏輯下推動經營變革,以客戶為中心,以 “倒三角”取代 “正三角”,按照組織扁平化、平臺化、創客化原則橫向去中心化、淡化邊界,縱向簡化層級、圍繞核心工作流程構建,并通過整合內外部資源的方式,把核心資源打造成企業平臺,將現有的和未來的各項業務通過阿米巴經營模式結合員工自主經營管理甚至內部創業,最終把航天企業轉化為平臺,將阿米巴經營模式注入平臺,促使其成為合伙制企業。

航天企業在推行組織變革的過程中,首先要堅持 “一把手”工程,著眼全局開展阿米巴組織逐層劃分,從整體推行至局部;其次,在數據運用方面,秉承從粗放到精細的原則,隨著阿米巴經營的精細程度而逐步縮短核算周期、精細化數據劃分;再次,在業績評價方面,堅持用系統思維看待每一個阿米巴單元的經營狀況,局部利益要服從整體利益、競爭服從合作,始終將企業的整體利益放在第一位,而不是以各個阿米巴單元的經營排序論英雄;最后,實施過程不追求一蹴而就,應遵循 “現場、現況、現物” 原則,注重長遠戰略和持續改善。

三是價值核算經營會計,提升組織員工效能。以航天正向經營哲學為基石,構筑新型航天阿米巴組織架構,最終需用以單位時間附加值為載體的價值核算經營會計將航天經營改革整體鏈接貫穿落地。

價值核算經營會計是員工自主經營管理的核心內容,是解決核算、管理和控制問題的有效工具,是價值核算、價值評估和價值分配的精細支撐。航天企業需構建以科目界定、公共費用分攤、內部定價、經營目標、費用預算等為重點的會計核算及量化賦權體系,建立與市場和價值緊密掛鉤的核算制度。

首先,航天企業應使用經營會計來進行賦權,通過標準規范報表的形式實現責權利統一, 既 反 映 成 果 又 規 避 風 險;其次,經營會計報表應貫穿事前計劃、事中控制和事后分析全流程,且始終堅持 “銷售最大化和費用最小化” 原則,追求零庫存和縮減各類經費開銷;再次,應深刻關切數據的背后,不能無視過程只重結果,堅決抵制成果主義和短視行為,對數據背后的刻苦鉆研和孜孜不倦應多方多維度鼓勵和激勵;最后,應為價值核算經營會計注入靈魂,彌補制度缺陷,保證企業良好運行,并始終堅持以人為本、以心為本,將對于制度的關注折射至對員工的關懷上,提升員工的人格、塑造優秀企業文化,為實現航天強國夢想輸入不竭動力、激發無限活力。

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